Маркшейдерия и недропользование

С целью обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами (МТР) для осуществления планируемой производственной программы, устанавливается регламент закупок. При типовой схеме закупа оборудования (SWOT-анализ [1] схемы и сравнение с предлагаемой схемой с использованием метода бинарных переменных [2] приведены далее) исполняется следующий порядок:

• Составление обоснования потребности в приобретении.
• Описание требований к приобретаемому оборудованию (техническое задание).
• Расчет и описание экономической целесообразности приобретения с оценкой стоимости жизненного цикла оборудования.
• Выполнение процедур установленного закупочного процесса.

Обоснование потребности в приобретении оборудования обычно состоит в необходимости модернизации основных средств, замене изношенного, а так же в случае увеличения объема выпускаемой продукции. При этом обязательно учитывается стоимость жизненного цикла оборудования и стоимость владения оборудованием. Происходит сравнение стоимости владения оборудованием (продолжение эксплуатации и выполнение ремонтов изношенного оборудования в сравнении с эксплуатацией и обслуживанием нового оборудования) с учетом длительности заказа на производство работ с помощью данного оборудования. По результатам проведенного анализа принимается решение о продолжении эксплуатации и ремонте старого или о закупке нового оборудования. Отмечу, что при решении о продолжении эксплуатации старого оборудования процесс заканчивается закупкой сервиса, т.е. технического обслуживания и ремонта оборудования (имеется ввиду закупка, как у внешнего поставщика услуг, так и у внутреннего). А при решении о закупке нового оборудования процесс заканчивается закупкой с техническим обслуживанием в гарантийный период и дополнительно, но отдельным процессом закупается сервис для нового оборудования в постгарантийный период. Принципиальная логическая блок-схема типового подхода к закупке оборудования графически изображена на рис. 1.

Рис. 1. Типовой подход к закупке оборудования

При типовом подходе к закупке оборудования в случае решения о продолжении эксплуатации старого оборудования и в случае решения о закупке нового оборудования, закупается сервис по принципу выполнения определенного количества операций для технического обслуживания и ремонта. Операции измеряются во временном, трудозатратном и денежном эквивалентах. Такому подходу можно дать определение «Плачу за ремонт» или «Плачу за часы простоя оборудования». В таком случае, внешний или внутренний подрядчик, выполняющий сервис, в основном мотивирован на выполнение плана по количеству часов ремонта и количество запчастей, затраченных на ремонт и их стоимости.

Т.е., мотивация состоит в как можно более длительном ремонте и в как можно более дорогостоящих запчастях и их количестве. Это логично, так как маржинальная прибыль подрядчика при типовом подходе в основном состоит из процентов от продаж и часов ремонта и запчастей, потраченных на ремонт. При выполнении сервиса с типовым подходом для предприятия–собственника оборудования по большей степени гарантировано проведение регламентных работ в полном объеме, как по количеству часов ремонта, так и по использованию запчастей вне зависимости от фактического состояния оборудования. Как правило, подрядчик, понимая зависимость клиента в постгарантийный период от его компетенций в сервисе, начинает манипулировать клиентом для получения максимально возможной выгоды при заключении договора на сервис в постгарантийный период по той же самой схеме: оплата за часы ремонта, за потраченные запчасти, комплектующие, расходные материалы, транспортные и специальные средства, используемые во время технического обслуживания и ремонта.

Типовой подход с точки зрения предприятия–покупателя можно назвать принципом: «Плачу за часы простоя оборудования».

Таблица 1. SWOT-анализ типового подхода

Поле «СиВ» (SO) отображает стратегию по использованию сильных сторон предприятия для получения отдачи от возможностей во внешней среде. Констатируем, что приведенные направления стратегии будут эффективны только при условии наличия профессиональной управленческой команды.

Поле «СиУ» (ST) отображает стратегию по использованию силы предприятия для предотвращения угроз внешней среды. Констатируем, что превентивная стратегия частично позволяет влиять на внешние угрозы.

Поле «СлВ» (WO) отображает по использованию возможностей внешней среды для предотвращения слабостей предприятия. Констатируем наличие плана на предотвращение, но практическую пользу и качество планирования можно оценить только по результатам его фактического применения и нельзя составить прогнозные значения этого результата.

Поле «СлУ» (WT) отображает стратегию по преодолению слабостей и предотвращению угроз внешней среды. Констатируем, что использование данных направлений позволит предприятию получить позитивные результаты в управлении рисками.

На основании проведенного SWOT анализа можно сделать вывод, что при использовании типового подхода к закупке оборудования предприятие–заказчик имеет высокую вероятность риска неэффективных инвестиций, из-за наличия высокой степени вероятности низкого уровня управления стоимостью жизненного цикла оборудования в постгарантийный период, который в среднем составляет 75% от общей продолжительности амортизационного периода (четырегода из пяти).

При системном подходе к закупке часов технической готовности оборудования регламент действий остается прежним. А именно:
1. Составление обоснования потребности в приобретении.
2. Описание требований к приобретаемому оборудованию (техническое задание).
3. Расчет и описание экономической целесообразности приобретения с оценкой стоимости жизненного цикла оборудования.
4. Выполнение процедур установленного закупочного процесса.

Концептуальное отличие предлагаемого от типового подхода к закупке оборудования заключается в следующем. По предлагаемому подходу в случае принятия решения о покупке нового оборудования, в шагах 2 и 3 регламента выше и на шаге 4 происходит закупка не только оборудования с сервисом в гарантийный период, плюс дополнительно закупка сервиса на постгарантийный период, а создается техническое задание, рассчитывается экономический эффект и выполняется закупка оборудования в комплексе с сервисом в гарантийный и постгарантийный период. Принципиальная логическая блок-схема предлагаемого подхода к закупке оборудования на рис. 2.

Рис. 2. Предлагаемый подход к закупке оборудования

В договоре купли-продажи оборудования по предлагаемому подходу предусматриваются следующие обязательства продавца:

1. Обеспечить в течение минимум трех лет посредством сервиса собственными силами и за свой счет определенный плановый уровень коэффициента технической готовности оборудования [3] (далее–КТГ), который сравнивается с фактически достигнутым и может рассчитываться по формуле:

где Всего Запланированные Часы – 12 часов/день × 334 дней = 4008 часов/год или 334 часа/месяц. Часы Простоя по ремонту означают всего количество часов, в которые машина была технически не способна работать, хотя по графику должна была работать.

На практике плановый уровень КТГ устанавливается равным 90% на первые три года эксплуатации нового оборудования или на определенную наработку моточасов нового оборудования, либо используется регрессивная шкала КТГ с учетом износа и наработки оборудования (применяется в случае наличия факторов, определенно негативно влияющим на новое оборудование при его использовании в течение первых трех лет эксплуатации и/или при необходимости использования метода ускоренной амортизации основных средств).

2. Выплачивать штрафы покупателю в случае недостижения установленного планового уровня КТГ по согласованной с покупателем шкале (таб.2).

Таблица 2.
Пример шкалы штрафов за несоблюдение планового уровня КТГ.

Также, в договоре купли-продажи оборудования предусматриваются следующие обязательства покупателя:

1. Контролировать фактически достигнутые в процессе эксплуатации оборудования показатели КТГ.

2. Выплачивать премию продавцу в случае превышения плановых значений КТГ по согласованной с продавцом шкале (таб.3).

Таблица 3.
Пример шкалы премий за перевыполнение планового уровня КТГ.

При этом договором устанавливается максимально допустимый размер премии на каждую единицу оборудования.

Размер премий и штрафов рассчитывается индивидуально, относительно плановой стоимости владения оборудованием, плана возврата инвестиций и потенциально упущенной выгоды в случае снижения КТГ, посредством чего снижается производительность оборудования, что влечет невыполнение производственного плана и т.п., в зависимости от специфики оборудования и участвующих в договоре контрагентов.

Фиксируя договором уровень КТГ, покупатель практически покупает оборудование с его часами технической готовности [4] (далее–ЧТГ).

При использовании предлагаемого подхода к закупке ЧТГ оборудования, продавец (он же исполнитель и обеспечивающий сервис, как в гарантийный, так и в постгарантийный период) мотивирован на снижение количества часов простоя и на получение премии за счет превышения планового уровня КТГ, а не за счет продажи, как можно большего количества часов сервиса и запчастей, как при типовом подходе. И также, продавец находится под угрозой стимулирования штрафами в случае недостижения планового уровня КТГ. В то же время, покупатель оплачивает стоимость владения оборудованием на определенный договором период, что превышает чистую цену оборудования, но при этом покупатель получает гарантию количества ЧТГ, что позволяет выполнить точное планирование объемов производства и защищается от финансового риска при неполучении планового уровня КТГ посредством шкалы штрафов. Следует отметить, что инвестируя в оборудование с ЧТГ, предприятие–покупатель капитализирует часть возможных операционных затрат.

Предлагаемый подход с точки зрения предприятия-покупателя можно назвать принципом: «Плачу за часы готовности оборудования».

Поле «СиВ» (SO) отображает стратегию по использованию сильных сторон предприятия для получения отдачи от возможностей во внешней среде. Констатируем, что приведенные направления стратегии эффективны и минимально зависят от человеческого фактора, плюс, могут основываться на стандартных и передовых методиках научной организации труда.

Таблица 4. SWOT-анализ типового подхода.

Поле «СиУ» (ST) отображает стратегию по использованию силы предприятия для предотвращения угроз внешней среды. Констатируем, что, имея определенность и защищенность финансовых планов предприятия, риск недостижения прибыльности предприятия, как одной из основных целей работы, минимален.

Поле «СлВ» (WO) отображает стратегию по использованию возможностей внешней среды для предотвращения слабостей предприятия. Констатируем наличие четко определенной стратегии предприятия на предотвращение с последовательным набором направлений.

Поле «СлУ» (WT) отображает стратегию по преодолению слабостей и предотвращению угроз внешней среды. Констатируем, что использование данных направлений позволит предприятию получить позитивные результаты в управлении рисками.

На основании проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что при использовании и предлагаемого подхода к закупке ЧТГ оборудования предприятие–заказчик имеет высокую степень защищенности от вероятности и последствий риска от неэффективности инвестиций. Более того, Предприятие может использовать возможности внешней среды и на других направлениях, например, PR предприятия на рынке или в сегменте рынка присутствия.

Для сравнения результатов выполненных анализов применим метод бинарных переменных (Таб.5). При этом, определяем предпосылки и формулу подсчета результатов. А именно, сравниваются значения четырех полей результата SWOT анализов типового и предлагаемого подхода. При этом в случае очевидного преимущества одного значения над другим с точки зрения применимости и позитивного влияния на деятельность предприятия значению присваивается бинарная переменная Y=1. В случае выявления очевидного негативного влияния, либо неочевидного преимущества одного значения над другим с точки зрения применимости и позитивного влияния на деятельность предприятия значению присваивается бинарная переменная Y=0. Далее, суммируются значения бинарных переменных по всем четырем сравниваемым полям типового подхода (а) и предлагаемого подхода (b). Формула для основы принятия решения будет иметь вид:

В случае превышения значения «a» над значением «b» или равности этих значений принимается за преимущественный - типовой подход, так как большее количество позитивных влияний на предприятие и их равное количество по сравнению с предлагаемым подходом означает приемлемость типового подхода и отсутствие необходимости применения управленческих решений и действий. И также, если a<b, то это означает преимущество предлагаемого подхода над типовым.

Таблица 5. Сравнение результатов SWOT анализов.

Вывод по применению подхода

Рассматривая описания, анализы и расчеты, представленные в тексте, можно сделать вывод о том, что предлагаемый подход более прогрессивен и выгоден для предприятия с точки зрения целесообразности и обоснованности инвестиций при закупке нового оборудования. Также, предлагаемый подход может транслироваться и как инструмент для продвижения и повышения репутации предприятия на рынке или в сегменте рынка присутствия.

Известно,что при покупке нового оборудования любой инвестор ожидает отдачи инвестиций [5] в определенном выражении, размере и за определенный промежуток времени. Очевидно, что при прочих равных условиях, возврат большего количества инвестиций за более сжатый срок влечет повышение оборачиваемости капитала [6] и зачастую, фондоотдачи, что также позитивно сказывается на настроении инвесторов в нерисковых активах и повышает вероятность позитивного развития предприятия. Если рассмотреть логически два принципа: «Плачу за часы простоя оборудования» (типовой подход) и «Плачу за часы готовности оборудования» (предлагаемый подход), наглядно положительное концептуальное отличие предлагаемого подхода. В любом случае, перед принятием решения об использовании того или иного подхода к покупке оборудования необходимо выполнить финансово–экономическое моделирование и анализ с использованием индивидуальных вводных данных отдельно взятого предприятия.